به نام خدا

نامه ای به مدیرعامل:

اگر شما مدیر عامل یا هر رهبر مسئول برای یک سازمان نسبتا مستقل و با یک هلدینگ هستید، اولین توصیه من به شما این است: یک شریک پیدا کنید. این نخستین گام ضروری است. حتی برای مدیر عامل خستگی ناپذیر نیز، رهبری تعیین، جهت فرموله کردن استراتژی و مدیریت فرآیند به طور هم زمان بسیار دشوار خواهد بود فعالیت خلق چشم انداز مشترک مانند صحنه ی تئاتر است شما به فردی قوی در پشت صحنه نیاز دارید تا به شما برای موفقیت در روی صحنه کمک کند باید به دنبال راهی برای آگاهی از تنش خود باشید باید مطمئن شوید که از خود مراقبت میکنید و بهترین استراتژی یافتن یک همکار قابل اعتماد است.

شریک شما حداقل سه نقش کلیدی دارد:

1- ردگیری فرآیندی که شما بر محتوای آن تمرکز کرده اید. 2- ایجاد کانالهای ارتباطی بین شما و بقیه سازمانها کمکهای شما برای یافتن دور نما در صورتی که شما بخواهید یک چشم انداز مشترک بر اساس تفکر سیستمی، تفکر سیستمی در معنای عام در برگیرنده مجموعه بزرگ و بی شماری از روشها، ابزارها و اصولی است که همه ی آنها متوجه روابط متقابل میان نیروها و نیز دیدن آنها در بطن یک فرآیند است را به صورت مشترک خلق کنید، 3- نقش آخر بسیار حساس میشود در آن صورت شما جزیی از یک قطعه نمایشی بدیع هستید که در آن تمامی تماشاگران مشارکت دارند در حالت ایده ال شریک انتخابی شما باید یک فرد درونی مورد اعتماد باشد که از دینامیک شما و دینامیک سازمان شما آگاه باشد. اگر این کار ممکن نیست یک فرد بیرونی قابل اعتماد را انتخاب کنید. اگر آن فرد به بازیگران و فرمهای درونی آگاه نیست باید در مورد آن یاد بگیرد تا بتواند به عنوان یک شریک به طور اثر بخش از شما پشتیبانی کند و خواهید دید چشم انداز، شما هم موثر و هم قابل دسترس خواهد بود. میدانید، میخواهید در سازمان چه کار کنید و این کار را چگونه انجام دهید. اولین گام برای شما و شریکتان احتمالا شامل خود ارزیابی و تعیین جایگاه سازمان بر طیف گفتن تا خلق مشترک است.

روش ترجیحی من برای ارتباط چیست؟

اگر شما به لحاظ زمینه کاری یا طبیعت، شخصیتی، فروشنده هستید و به گفتن و فروختن تمایل دارید آنگاه مرحله مطلوب شما برای ساختن چشم انداز مشترک همان گفتن یا فروختن خواهد بود. در مقابل بعضی رهبران با پویایی جست وجو محور و دو طرفه رفت و برگشتی که در مشاوره و خلق مشترک حاکم است راحت تر هستند. خلق چشم انداز مشترک میتواند یک راه موثر برای بیان ایده های راهنما”; در یک سازمان باشد اگر شما هم جزء همین دسته هستید سوق دادن سازمان به سمت راست طیف برای شما آسانتر خواهد بود اگر چه باز هم به پشتیبانی شریک فرآیندتان برای تعیین مرزها و برخورد شفاف با اولویت بندیها نیاز خواهد داشت استراتژی چشم انداز مشترک باید توسعه ای باشند. هر گام این فرآیند باید به رهبران ارشد برای کسب ظرفیت گوش دادن به سایر اعضای سازمان برای کسب ظرفیت رهبری کمک کند بدین ترتیب این افراد میتوانند با یکدیگر به گام بعدی حرکت کنند برای حرکت به گام بعدی برنامه ای با ۵ مرحله تدوین کنید. این ۵ مرحله عبارتند از:

1- گفتن: “رئیس” میداند که چشم انداز چه باید باشد و سازمان باید از آن پیروی کند.
2- فروختن : “رییس” میداند که چشم انداز چه باید باشد اما نیاز دارد که سازمان پیش از پیروی از چشم انداز آن را خریداری و قبول کند.
3- آزمودن: “رییس” در مورد چشم انداز ایده یا ایده هایی دارد و می خواهد عکس العملهای سازمان را از پیش بداند.
4- مشورت کردن: “رییس” در حال ایجاد یک چشم انداز است و قبل از حرکت به جلو نیازمند به دریافت دیدگاههای خلاق سازمان است.
5- خلق مشترک: “رئیس” و “اعضای” سازمان در کنار هم؛ طی یک فرآیند پر از همکاری یک چشم انداز مشترک ایجاد میکنند.

من تحت چه فشارهایی هستم و چگونه به آنها پاسخ میدهم؟

ممکن است شما به خاطر فشارهای بیرونی که از ناحیه رییسان (هیات مدیره بانک، مشتریان، کلیدی تامین کنندگان دولت و اتحادیه یا رقبا بر شما وارد می آید، احساس نیاز به اقدام فوری نمایید. اگر شما این فشار را تمام و کمال به سطوح بعدی پایین تر از خود منتقل میکنید، آن گاه از نقش خود به عنوان یک رهبر برای افزودن ارزش یا مفهوم به فشارهای بیرونی استفاده نکرده اید در عوض پیامهای تلویحی شما این است شما باید این کار را انجام دهید چون من بر اساس اطلاعاتی که دارم و شما ندارید این گونه میگویم یا این تغییرات به خاطر فشارهایی است که تنها من میتوانم ببینم اگر شما هم آنها را میدیدید، از انجام هر گونه اقدامی، وحشت زده می شدید.

ممکن است این نگرانی شما منطقی و واقعی باشد، اما اگر شما ترس را به عنوان یک محرک به کار گرفته و آن را به دیگران منتقل کنید آنگاه هنگامی که حتی به طور موقت این ترس فرو مینشیند، انگیزه تغییر از بین می رود. در آن هنگام افراد میگویند آخی حالا می توانیم استراحت کنیم تنها چیزی که در چنین موقعیتی یاد گرفته میشود این است: بسیاری از سازمانها با دور نگه داشتن کارکنان از تصمیمات برنامه ریزی و یادگیری به طور تعمدی چنین وضعیتی را تشویق میکنند هنگامی که چیزی ما را میترساند بهتر است برای رهایی از آنچه باعث ترس ما میشود اقداماتی انجام دهیم به طوری که زیردستان با اشتیاق بگویند اکنون واضح است که این سازمان علاقه ای به مشارکت ما در راستای فعالیت آینده ی خود دارد. از سوی دیگر، اگر شما یک ترکیب سه قسمتی ارایه دهید که شامل تصویری واضح از واقعیت موجود مثل دلایل ترستان تصویری جذاب از چشم اندازتان و یک استراتژی برای پرداختن به شکاف موجود به عنوان یک چالش ،باشد افراد معمولا دست به کار شده و به شما کمک میکنند آنها متوجه می شوند که شما قصد دور کردن کابوس یا پیچیده کردن واقعیت را ندارید.

این کار چه مدت است و چه مهارتهای جدیدی نیاز دارد؟

چقدر برای خلق چشم انداز مشترک زمان دارید؟ حتی تلاش برای “گفتن”: سازماندهی شده نیز انرژی زیادی از شما می گیرد. چرا که هر کس به اظهارات و فعالیتهای قهرمانانه قابل مشاهده شما وابسته خواهد بود. هنگامی که شما در طول طیف به سمت خلق مشترک حرکت میکنید ظرفیت های دیگری هم لازم خواهند بود این ظرفیت ها شامل موارد زیر هستند:

1- ظرفیت گوش دادن به چشم انداز و اشتیاق و افراد. 2- ظرفیت بررسی ارزشها و الگوهای ذهنی. 3- ظرفیت به اشتراک گذاشتن مسئولیت و پاسخگویی. و 4- ظرفیت نشان دادن اعتماد لازم کسب تسلط و شایستگی در این مهارتها اغلب دشوارتر است و در آغاز ممکن است این مهارتها بسیار مشکل زا به نظر برسد اما بدون این مهارتها، شما در خطر متوقف کردن تواناییهای ذاتی بقیه سازمان برای خلق مشترک هستید. چرا که همانند فشردن قدرتمندانه یک، فنر آنها را هم تحت فشار قرار میدهید در نهایت آن فنر در قالب مقاومتهای افراطی به جای خود باز میگردد. اگر شما برای افزودن تواناییهایتان و تغییر حالتهای مدیریتی خود آگاهی نداشته باشید. تلاش برای خلق “مشترک”; مشارکتی، بدون فایده است با برگشت به حالت گفتن از مزایای قدرت خود استفاده کنید. با این وجود بدانید که قادر به جذب سطح یکسانی از تعهد از سوی سازمانتان نخواهید بود. اثر بخش ترین شاخص مجزای آمادگی شما برای خلق مشترک می توانید حد آگاهی فعلی شما یا کنجکاوی شما به کشف چشم اندازها اهداف کلان و احساسات بقیه سازمان باشد و در اینجا تعدادی از بایدها که باید برای حرکت به جلو در نظر بگیرید آورده شده است. این بایدها و نبایدها به خصوص برای گفتن و فروختن که در آن شما چشم انداز خود را برای سازمان بیان میکنید کاربرد دارد.

شخصا تامل کنید و آن را حفظ کنید.

خلق چشم انداز نیازمند آن است که رهبر چشم انداز شخصی خود را به وضوح درک کند. هنگامی که شروع به صحبت درباره چشم اندازتان میکنید. معنای شخصی آن را با اشاراتی به تجربیات تاثیر گذار بر زندگی خود، با دیگران در میان بگذارد. در قدمهای اولیه فرآیند خلق چشم انداز مشترک، کار مدیریت سازمان از پیش دشوارتر خواهد شد چرا که کارمندان به نام دستیابی به چشم انداز، مشترک خواهان تاثیر بر سیاستها و رویه ها میشود. رهبران باید برای صحبت کردن با کارمندان گوش دادن به آنها و نصیحت کردن ایشان حاضر و در دسترس باشند زیرا چشم انداز، تنها از طریق همکاری محقق میشود و از این رو ارتباط در محیط کار اهمیت بالایی دارد استراتژیهای چشم انداز مشترک باید توسعه ای باشند هر گام این فرآیند باید به رهبران ارشد برای کسب ظرفیت گوش دادن و به سایر اعضای سازمان برای کسب ظرفیت رهبری کمک کند. بدین ترتیب این افراد می توانند با یکدیگر به گام بعد حرکت کنند.

چشمان انداز سازمانی خود را در انزوا ایجاد نکنید

عده ای مرتبا اعلام میکنند که سازمان شما بدون چشم انداز با موانع جدی روبه رو می شود بسیاری از مدیران ارشد این پیام را این گونه تعبیر میکنند من باید یک چشم انداز پیدا کنم بهتر است که این چشم انداز در کنار فرا رفتن از انتظارهای مشتریان و تغییر قابلیت تجاری ما کاریزماتیک هم باشند. رسیدن به این چشم انداز تماما به من بستگی دارد (وقتی با چشم انداز شخصی در واقعیت موجود کار میکنیم، به جهتی که از آن می نگرید دقت کنید تنها نمانید.) به طور طبیعی این دورنما ترسناکی است ولی رهبران گزینه دیگری پیش روی خود نمیبینند. بنابراین ممکن است رهبران با داشتن تصویری از خودشان، شروع به ساختن یک پیش نویس برای چشم انداز نمایند. خیلی زود، آنها متوجه میشوند این کار بسیار دشوار است و تهیه آنها خیلی زود خود را از سازمان منزوی میکنند.

به واسطه این انزوا تمام تقاضاها از سوی سهامداران، مشتریان، عرضه کنندگان، کارکنان سطوح مختلف و مدیران قسمتهای مختلف – که رهبران امید بر آوردن آنها را دارند، با نیروهای مساوی خود را نشان میدهند و آزمایش چنین شرایطی برای خلق بیانیه ای است که افراد داخل سازمان تقریبا منتظر کسب دستورها از سوی شما هستند راه خروج از این دام ایجاد ارتباطات پر معنا با یک یا چند شریک ایجاد حیطه ای که به یادگیری و خلق چشم انداز مشترک سرعت می بخشد کار اصلی مدیریت است و شاید تنها کاری باشد که مدیریت به طور ریشه ای باید بتواند بر آن تاثیر بگذارد و آن انتخاب شایسته ی معاونین کار بلد و مدیران توانمند میباشد از داخل جریان اصلی سازمان است. روشنفکر باشید و به دیگران احترام بگذارید سعی کنید تا جایی که ممکن است درباره نیازمندیها و قابلیتهای سازمان یاد بگیرید و تلاش کنید تا آنچه باعث ایجاد انگیزه در آنها میشود را درک کنید.

افراد را مورد اتهام قرار ندهید

رییس یکی از شرکتهای بزرگ روزی در جمعی عمومی اعلام کرد که شاهد مدیریت متوسطی در سراسر سازمان بوده است زمان زیادی طول نکشید تا توانست آن گفته را به فراموشی بسپارد اتهام مستقیمی مانند آن معمولا نادرست از آب دریا میآید و حتی اگر درست هم باشد، اغلب افراد در برابر آن مقاومت میکنند به ویژه از مورد حمله قرار دادن انگیزه افراد خودداری کنید کسی دیگر در این سازمان به چیزی اعتنا نمیکند یا اینجا افراد خیلی تنبل هستند و گروهی که این توصیفات در وصف آنها گفته شده است احتمالا آن را نشنیده میگیرند و هر کسی دیگری هم رنجیده خاطر خواهد شد و این رنجش کاملا قابل توجیه خواهد بود. پیام خود را به گونه ای به افراد انتقال دهید که در حین بیان غیر قابل اجتناب بودن تغییر اثبات کننده احترام شما به آن ها هم باشد. مدتی پیش من شاهد نمونه ای از اجرای این شیوه در جلسه ای تمام روز با گروهی از مدیران بودم مدیر عامل روز را با گفتن این مطلب آغاز کرد بانکداران به زودی قصد دارند حمایتشان از ما را قطع کنند ما باید حرکت کنیم. واقعیتها به این صورت هستند در تمام طول روز او از تحقیر افراد یا گفتن این که آنها چه کار باید بکنند خودداری کرد. در عوض او به طور شفاف درباره زمان اندکی که برای اصلاحات در اختیار داشتند، صحبت کرد. او خواستار انجام اقدامات اساسی شد و آنها را انجام داد.

به چشم انداز پاسخگو باشید

اگر شما از افراد میخواهید تا تغییرات بنیادی ایجاد کنند، لازم است نشان دهید که خودتان هم در قبال این تغییرات پاسخگو هستید. جهت خود را در میانه کار عوض نکنید پشتیبانی و آموزش مورد نیاز را برای دستیابی به آنچه شما از آنها خواسته اید در اختیارشان قرار دهید. ارزشهایی را که توصیف میکنید در عمل نشان دهید به افراد به طور مستقیم و شفاف و پیوسته اطلاعات دهید یک رسانه اثر بخش برای گفتن در سراسر سازمان میتواند کارآمد برانگیزاننده مستقیم و باثبات باشد. نامه ها و فیلمهای ویدئویی در صورتی که به خوبی تهیه شده باشند و نیز صحبتهای شخصی در صورتی که فرصتی برای پرسش و پاسخ فراهم کنند، به این هدف کمک می.کنند مطمئن شوید برای آنچه که میگویید دلیل کافی دارید. برای نخستین قدم شما و شریکتان میتوانید مراحل فرآیند چشم انداز مشترک و استراتژیهای طراحی یکی از آنها را با هم مرور کنید. نخستین گام شما در این نقش ایجاد یک مشارکت قوی با رهبر رسمی سازمان یا واحد کاری مربوطه خواهد بود. نباید بر روی محتوای چشم انداز متمرکز شوید بلکه باید بر روی فرآیند متمرکز شده و به طور جدی ابتکار جمع را به سمت تعهد و درگیری گسترده تر پیش ببرید به طوری که که چشم انداز را با آغوش باز بپذیرد. ممکن است ترجیح دهید فرآیند مشورت کردن یا خلق مشترک را در تماد ابعاد آغاز کنید اما وقتی ۹۰ درصد سازمانهای امروزی در مرحله “گفتن” هستند آن گاه بدون توجه به خواست، ما، مرحله “گفتن” پیش خواهد رفت. این پرسش پیش میآید چگونه می توانید با سازما ها آنگونه که هستند و نه آنطور که ما میخواهیم باشند کار کنیم شرکت در تمرین “گفتن” فرصتی برای حرکت دادن سازمان به طور تدریجی ولی مداوم به سمت مرحله “خلق” مشترک است بسیاری از تغییرات از درون سازمان به رییس برای خوب گفتن چشم انداز کمک می.کند. در ادامه پرسشهایی را که باید برای شروع در نظر گرفت، آورده ایم.

میزان آمادگی اعضای سازمان برای ترسیم چشم انداز

بسیاری از شرکای فرآیند به واسطه اشتیاق خود برای حرکت به جلو، سازمان را پیش از کسب آمادگی لازم به زور وارد مرحله خلق مشترک می کنند خلق مشترک یک چشم انداز نیازمند توجه فراوان از سوی کارکنان است؛ به ویژه زمانی که سازمان به تغییراتی اساسی در درون ساختار خود نیاز دارد درست همان طور که شما از افراد نمیخواهید بدون بیهوشی زیر تیغ جراحی بروند، نمیتوانید از آنان بخواهید که یک سازمان را در شرایط ناخوشایندی که وضعیت شغلی خودشان را متاثر میکنند به گونه ای اساسی تغییر بدهند. بنابراین استراتژی شما نیازمند ارزیابی روشن شکاف ظرفیت سازمان برای خلق چشم انداز و انتظارهای موجود از آن است. به عنوان مثال کارکنان تا چه اندازه با مفهوم مهارت فردی آشنا هستند؟ اعضاء در سطوح گروه های کاری چقدر فرصت تجربه تعیین اهداف کلان را داشته اند؟ در نهایت شما و رئیستان سریع تر میتوانید به سمت و سوی خلق مشترک حرکت کنید و تلاش کنید تا افراد را در چشم انداز مشارکت دهید و تا جایی که ممکن است، آنها را متعهد نمایید.

ارتباط شریک با رییس

اگر شما یک رییس مستقیم دارید باید کارتان را برای خودتان جدا کنید. برای اثر بخش بودن لازم است که رویکرد شما مشارکت خواهانه باشد. اما رییس تان اغلب از شما میخواهد تا کمک کنید تا به افراد بگوید چشم انداز چیست؟ و همه را به قبول آن چشم انداز ترغیب نمایید. برای اثر بخش بودن باید دلیل مقاومت رییس برای حرکت به مرحله ای فراتر از گفتن; را درک کنید و با نقطه نظری که ممکن است معتبر نیز باشد مخالفت نکنید توانایی شما برای ایجاد رابطه با رییس بستگی به تمایل شما برای گوش دادن تمام و کمال به چشم انداز الگوهای ذهنی دیدگاهها و انگیزه او دارد. اگر شما بتوانید چشم انداز رییس و حس او از واقعیت را درک کنید، حسی از هدفی مشترک را بین خودتان ایجاد کرده اید. یعنی از آن پس شما میتوانید بر روی ایجاد و مدیریت کشش خلاق – کمک به رییس و سازمان برای با هم حرکت کردن به سمت جلو کار کنید. اگر به عنوان مثال شما بشنوید که رییس فشار زیادی برای بازسازی کسب و کار حس میکند و شما درک خوبی از تفکر پشت این تصمیم داشته باشید آنگاه شما میتوانید تاثیر بهتری بر نحوه اجرای این بازسازی بگذارید در ابتدا شما ممکن است تنها کانال انتقال اطلاعات قابل اعتماد برای مدیر عامل باشید اینجا نقطه ای است که پیام شما دریافت شده یا به اشتباه دریافت شده است. صرف انرژی در این نواحی بسیار سودآور خواهد بود. هر چه شما بیشتر به جلو حرکت کنید میتوانید بیشتر بر طراحی تمرکز کنید. اجازه بدهید که در خلق فرآیند مرحله “گفتن” به شما کمک کنم. اجازه بدهید که در خلق ساز و کارهایی برای کسب بازخوردهای صادقانه از سازمان به شما کمک کنم.

سخنی با شریک:

گاهی اوقات مدیر عامل در طی مسیر فرآیند مشورت کردن یا خلق مشترک به طور ناگهانی از فرآیند روی میگرداند او ممکن است یکی از زیردستان را به هنگام بروز یک موضوع ناخوشایند توبیخ کند. یا او ممکن است اصرار داشته باشد که کیفیت ما در صنعت بهترین است. در حالی که واقعیت بر خلاف این ادعا است این به تنگ آمدنها، نشانه لبریز شدن ظرفیت رییس است کنار آمدن با بعضی انتقادات یا اخبار زیر دستان به طور غیر منتظره ای برای وی مشکل شده است این موضوع حتی ممکن است به این منجر شود که رییس فرمان ایست بدهد و کل فرآیند را به طور موقت به حالت تعلیق درآورد. در اصل یک فیوز در مداری که قبلا هر گز وجود نداشته بود، پریده است. در بیشتر سلسله مراتبها، رییس همانند یک ایستگاه ۵۰۰۰ کیلووات تولید هیدروالکتریک است که توسط یک سیم لامپی نازک به بقیه سازمان متصل شده است افراد به این قدرت متصل هستند اما توسط جریان می توان آنها را به حرکت درآورد. زنجیره دستور همانند یک مبدل قدرت را در هر مرحله پخش میکند اما در سازمانی که در مرحله خلق مشترک قرار دارد جریان ناگهان برعکس میشود زیردستان تلاش و اشتیاق بیشتری به خرج میدهند و مبدلهای سلسله مراتب قدیمی برای قوی تر کردن این تلاش و اشتیاق مجهز میشوند یک موج ولتاژ بالای ابتکار و تقاضا به طور ناگهای ایجاد میشود اگر سیم کشی رئیس – ظرفیت وی برای بررسی و جست و جوی آزاد – آماده نباشد رییس تبدیل به یک نقطه لغزش میشود و همانند یک فیوز میپرد. اینجاست که باید سوال کرد شما به عنوان شریک مدیر عامل چه کاری می توانید انجام بدهید؟ ابتدا باید بدانید که آن فرمان ایست، شکست قول تداوم کار است و یک اتفاق بزرگ در زندگی شرکت به حساب می آید. افراد احساس میکنند که اقتدار و احترام آنها موقتی است و هر لحظه ممکن است از آنها گرفته شود تلاش نکنید و فریاد نکنید و خیلی معمولی هم به روال عادی بازنگردید در عوض رییس باید نشان بدهد به خاطر کدام واقعیت بزرگی از حرکت فاصله گرفته .است رییس میگوید باید تا حد ممکن به دلیل واقعی نزدیک باشد او ممکن است بتواند به عنوان مثال بگوید من چون دیگر احساس خوشایندی نداشتم خاتمه ی کار را اعلام کردم. من ایمان خود را به این فرآیند از دست داده ام. برای بازگشت لازم است تا در مورد آن فکر کنم یا اگر بانکها و هیات مدیره فشارشان را دو برابر کردند لازم است مدیر عامل همان جوابها را بدهد. یا ما این قول را بر پایه یک سری از پیش فرضهای محیط کسب و کارمان بنا کردیم به اعتقاد من ما از آن مرزها و پیش فرضها دور شده ایم و بنابراین اقداماتی را انجام میدهم که احساس میکنم حیاتی تر هستند. اگر توضیحات رییس حقیقی باشد کشف قدردانی افراد از موقعیت شرکت و تمایل آنها برای کمک رییس را شگفت زده می.کند رمز موفقیت شما و مدیر عامل، شناخت و کنار آمدن با حدود ظرفیتی است که باعث پریدن فیوز میشود. قدرت برخود شفاف و اعتماد در ارتباط شما با مدیر ارشد اجرایی در این مرحله بسیار حیاتی است لازم است که شما قابلیتهای شخصی خود و همکاران را به قابلیتهای مدیر عامل بیفزایید تا بتوانید در کنار هم فشار احساسی را شناخته و آن را بهتر درک کنید هنگامی که علل این فشار احساسی شفاف تر شوند، شما می توانید به فرآیند خلق چشم انداز مشترک باز گردید. حرکت به سوی خلق مشترک مفهوم بزرگتری از چشم انداز مشترک است. به افراد احترام بگذارید آنها بر این باورند که مشارکت داشتن در فرآیند خلاق و پرشور که به طور مستقیم آینده ی فردی و جمعی آنها را شکل میدهد، رضایت بخش و ارضا کننده است.